Pourquoi ne faisons-nous pas ce qui nous est demandé ?

Henri est conseiller financier pour une grande banque. Malgré les demandes répétitives de son manager, Guillaume, Henri n’accepte toujours pas de traiter les dossiers en suivant le processus établi, il continue de suivre sa propre logique. D’abord de nature bienveillante face à cette résistance, Guillaume décide de continuer à insister et d’augmenter la pression afin d’arriver à ses fins, pensant que sa demande est fondée. D’autres auraient pu décider de chercher d’autres solutions, en suivant le principe de Paul Watzlawick qui consiste à accepter que « plus de la même chose a de forte chance de donner plus du même résultat ». Petit à petit, face à l’incapacité à changer d’Henri, la compréhension de Guillaume s’étiole et la relation se dégrade. Si l’on se positionne du point de vue d’Henri, plusieurs hypothèses sont envisageables sur les raisons qui le poussent à continuer dans la mauvaise direction :

  • « ce qui m’est demandé, ou la façon de le faire, ne sont pas appropriés »
  • « le temps pour le réaliser est inadapté »
  • « mes compétences sont insuffisantes pour réaliser correctement ce travail »

En réalité, toutes ces raisons seraient acceptables, et nous pourrions alors débattre du rôle du manager qui devrait soutenir autrement son collaborateur. Faisons l’hypothèse que Guillaume a parfaitement joué son rôle et qu’Henri a également de bonnes raisons de ne pas faire ce qui lui est demandé. malheureusement aucun des deux ne réalise ce qui est en train de se jouer, ce qui les empêche de sortir de ce cercle vicieux. Quelle raison peut donc pousser Henri à ne pas répondre à la demande de son manager, alors qu’il en a toutes les capacités professionnelles ?

Dans ce cas précis, il s’avère qu’Henri se fait une idée a priori du type de reconnaissance qu’il recevrait en accomplissant la tâche exactement comme elle lui est demandée. Et ce type de reconnaissance ne répond pas à ses besoins psychologiques fondamentaux. Partant de cette hypothèse, nous avons demandé à Guillaume de quelle manière il le remercierait une fois la tâche accomplie, et Guillaume nous a répondu : « Merci d’avoir fait exactement ce que je t’ai demandé ! ». En utilisant avec Guillaume les outils de l’intelligence relationnelle, nous réalisons qu’Henri ne retire probablement aucune satisfaction de ce genre de reconnaissance, ce qui expliquerait son manque de motivation à satisfaire la demande. À partir de là, nous avons travaillé avec Guillaume pour tenter d’identifier quelle forme de reconnaissance satisferait Henri. Au final, il est apparu qu’Henri a le besoin d’être reconnu pour ses compétences créatives et son autonomie.

Autrement dit : si l’un de vos collaborateurs ne fait pas ce que vous attendez de lui, de nombreuses raisons peuvent en être la cause. Au lieu de laisser la relation se dégrader en se figeant sur la demande, que se passerait-il si vous faites l’hypothèse que le blocage pourrait provenir de l’idée qu’il se fait de votre style de récompense, qui ne vient pas répondre à ses besoins essentiels ? À partir de là, vous avez les outils pour construire vos différentes demandes en prenant en compte le besoin ultime de reconnaissance de votre collaborateur.

Cette gymnastique intellectuelle peut sembler contre-intuitive, et pourtant, il s’agit d’un outil de systémique puissant pour aborder à la fois de façon élégante et terriblement efficace ce type de situations. Qui plus est, cette capacité du manager à envisager d’autres points de vue et d’autres solutions à partir des besoins d’autrui est la base d’une relation humaine sincère et propice à une amélioration continue. C’est en cela que l’intelligence relationnelle est une voie privilégiée pour réintégrer une composante humaine saine et durable dans l’entreprise moderne.

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